地方公務員の仕事の特異性と悩み

【地方公務員の悩み解消コーチ】
元地方公務員、地元奈良では対面でそして遠方の方にはオンラインでコーチングをしている澤村一誠です。
大学卒業後、平成元年４月からは奈良県警察官として、平成３年１１月に奈良県警察官を退職後は、大阪府の八尾市役所の職員として２０２１年３月まで合計約３１年間地方公務員として仕事をしてきました。
この間、いろいろな悩みに向き合ってきました。悩んで悩んで途方に暮れたことも数知れません。解決策が見つからなくて「とりあえず」「放置」したこともあります。この場合の「とりあえず」は「四方八方手を尽くした結果、どうにもならなくて当面の間」というニュアンスです。また「放置」は、コトバンクによれば「施すべき処置をしないでそのままにしておくこと。また、おきっぱなしにしておくこと」となっていますが、決して「放っておいた」ということではなく、直ぐには解決はしないので「気にしながらも他の仕事をしている状態」で悩みは常に頭の隅にあり考えている状態です。

【地方公務員の仕事の特異性】
「仕事の特異性」と表現すると少し「変わった」とか「変」なというニュアンスが生じますが、そういうニュアンスではなく「仕事の特徴」、「特別な性質」、「特性」と言い換えてもいいでしょう。「特異性」とはコトバンクでは「他と特に違っている性質」と定義されています。長く地方公務員として仕事をして来て感じた仕事の「特異性」は民間企業と比較して「全体のバランス」を保つことが強く求められる組織だということです。市役所を取り巻くステークホルダー（利害関係者）や職員、議員さんの意識は変わりつつありますが、事業の実施においても事業実施に必要な予算配分や人事配置も「これでもかっ」というほど全体のバランスを保つことが求められ「全体のバランス」が保たれていることが「健全」、「安心」、といった考え方が依然として強く残っているように感じます。

【全体のバランス】を保つエネルギー
予算の時期や人事異動の時期になると市役所では、いわゆるこの「全体のバランス」を保つために莫大なエネルギーが消費されます。私は国や都道県庁や他の市役所、町村役場で仕事をしたことはありませんが少なくとも私が長く仕事をした市役所ではそうでした。「調整」という名のもとに喧々諤々の議論がなされ物事が決まっていいきます。「Ａの部署にはこのような課題がありこのように対応する必要がある．同じような課題がＢにもあり同様に対応する必要があるのではないか」といった議論が長時間、飽きることなく、あえてお伝えしますが「飽きることなく」延々と続きます。私はこういった話には淡泊でしたのである程度結論が見えて来ても「「口角泡を飛ばし」ながらの議論をしているのを冷静に眺めながら「そんなんどっちでもええやろ。いまもっと大切なことを決める必要があるやろう」と心の中では批判的でした。
誤解のないように申しあげますが「「口角泡を飛ばし」ながらの「全体のバランス」を」保つために議論することは悪いことではありません。このような議論のプロセスを経て妥当な結論が導きだされることもあります。問題は「その程度と時間」です。私は先ほども申し上げたようにこういった議論に必要以上にエネルギーを使うのは「ナンセンス」、必要以上に時間を使うのは「時間の無駄」だと思っていました。「全体のバランス」を保たなければならない役割を担う議論の当事者になった場合には「全体のバランス」を保つことに利益があるステークホルダー（「バランスを保つ」ことでベネフィットのある市民や関係者や「バランスが崩れるとベネフィットを失う（それでなくても忙しいのにさらに忙しくなる）メンバー）からはプレッシャーを感じますが最後は「しょうがない」と割り切っていました。悩んでも切りがないと思っていました。

【全体のバランス】を保つため悩みと苦しみ
地方公務員の仕事の特異性と悩みというテーマですので悩みに触れたいと思います。私の経験から詰まるところ、この「全体のバランス」を保つために腐心し、悩み、苦しんでいる地方公務員が多いです。私は民間企業で仕事をしたことはありません。（３１年間地方公務員でした）この「全体のバランス」を保つことは地方公務員であればどの職階でも悩むことではないでしょうか。特に職階が上がれば上がるほど悩みが深く濃く判断が難しくなります。一般的に同じ係の異なるメンバー同士の利害が対立してバランスが保てなくなれば異なるメンバーの共通の上司、この場合はおそらく主任か係長が行司役で調整するでしょうし同じ課内の異なる係長同志の利害が対立してバランスが保てなくなれば課長補佐が調整します。異なる課長補佐同志の利害が対立してバランスが保てなくなれば課長が判断するでしょう。課長同志の場合は部長が、部長同士の場合は副市長になります。
しかし課長になれば何でもかんでも上司の部長に仲裁を依頼する訳にはいきません。何でもかんでも相談すると「私は能力がありません」と宣言しているようなものです。仮に相談しても「課長同士で議論して結論のみ報告して欲しい」となります。私は次長兼課長で退職しましたがこの全体のバランスを保つという地方公務員の特異性で最も悩み、苦しんだのは実務の要であり予算の要求権限もある係長の時です。折からの行政改革の流れのなかで予算は前年度からの削減を求められ職員も減少するという状況のなかで課内で協力すべき立場の私ともう一人の係長が相手の立場を慮ることなく自分の係の立場のみ主張して予算と人員を要求し折り合いがつかなくなったときです。

【結論のための会議】
あちらを立てればこちらが立たずと悩み苦しみました。で結局、私ともう一人の係長に課長補佐と課長の４人で会議をしました。私が司会進行を務め、課長と課長補佐に対して➀必ずこの会議で結論をだすこと➁結論に対しては私ももう一人の係長も異議を申し立てないこと➂係の担当者には課長が結論を説明をすることの３つのグランドルールを決めて会議をして結論を出したのを覚えています。

【まとめ】
一所懸命に事業を進めようとすればするほど悩みます。課題を解決しようとすればするほど悩みますが解決策は必ず見つかります。悩んでもいたずらに長く悩まないこと。相手の立場も慮ること。そして上司に相談すること。こういう時こそコーチングの出番です。相手の中に答えがあると信じて粘り強く相手を認め、相手の話を聴き、必要があれば質問することです。そしてここがポイントですが相談、会議をするときは関係者が全員一堂に会して言いたいことを言うことです。個々に調整しようとすると何度も出戻りになりエネルギーと時間が無駄になります。全員が一一堂に会する手間を惜しむとろくな結論になりませんね。